傳統企業數字化轉型大致分為六個階段：業務數據化、數據資產化、資產價值化、價值服務化、服務生態化。這六階段并非瀑布式依次遞進，各個階段間也不一定有清晰的躍遷標志，這些階段很可能會同時存在 ，只不過在某一特定時期某個階段會占主導，因為數據資產是持續累積、完善和優化的過程。 在信息化時代，也逐步搭建了業務經營需要的不同的業務系統，IT系統圍繞業務服務，在服務的過程中沉淀了眾多數據，再在數據的基礎上做一些分析，如ERP、CRM 、供應鏈、線上商城、線下POS 、主數據等系統。 基于移動互聯、物聯網、云計算、大數據技術，通過數字化手段采集消費者信息（粉絲、潛客、新客、老客、忠誠客等），給客戶打上各種標簽，如人口屬性標簽、行為屬性標簽、交易屬性標簽、偏好屬性標簽、消費趨勢標簽，建立數據資產目錄，形成群體畫像（如高購買力、中購買力、低購買力）。孤島式分散以及沒有清洗和整合的數據沒有太多價值，只有具備完整性、唯一性、一致性、準確性、合法性、及時性的數據才是數據資產，才能真正創造業務價值。 數據資產化需要把分散在企業內部和外部、線上和線下的各個平臺中碎片化的數據聚集起來，互相打通和增強，推動企業變得更加智能，企業都在嘗試利用各種技術來處理超大數據量級、不同類型、不同格式的海量數據，以積累和提升企業數據資產的價值。 數據必須結合業務場景、人工智能和數據運營，才能真正呈現價值，改變過去系統輔助決策的方式，逐步以數據決策作為核心驅動力，通過數據復用、安全共享來達到沉淀經驗、提效減負、業務賦能和創新的目的。在建立和完善數據資產化的基礎上，對消費者做精細化運營，通過數據驅動場景應用，場景應用帶來價值。 數據的積累和人工智能（AI）的發展，互相促進，相輔相成。企業通過智能化的手段進行預測、預警、推薦，實現千人千面、千店千面運營、更精準更高效的觸達和營銷，如最優人群推薦、最優SKU推薦、關聯商品購買預測，并最終實現業務增長的目標。 企業需要梳理內部和外部的服務能力，將業務能力標準化，封裝成服務，通過平臺化思維來規劃和搭建可復用的價值服務平臺，打通企業內部前后臺、對接外部生態平臺。數字化時代需要以數據驅動為出發點，把數據資產作為企業的戰略資產來經營，讓數據資產增值和變成業務價值。 價值輸出平臺也是最近幾年比較火熱的中臺，如業務中臺、數據中臺、技術中臺、組織中臺等。企業通過中臺賦能，互相調用、互相賦能，調用別人的長板來彌補自身的短板的同時，也要開放自身的長板供別人調用，并依據新的價值鏈條獲取相應的價值回報。 未來企業要轉型升級就要開放，與產業形成鏈接，需要有共生、共存、共建、共贏的思維，縱向服務企業內部前端和后端，橫向服務各業務單元和整個產業鏈的上下游。 對于產業中的龍頭企業或擁有核心數據的企業，除了對企業內部各業態進行服務和賦能外，還可以將服務體系延伸到產業生態，將內部平臺延伸為c2S2b2c （或c2B2b2c），S是指供應平臺，小 b 借助供應平臺 S 的賦能對 c 進行服務。 數字化核心要點就是產業鏈上下游企業借助同一個數字化平臺、企業賦能各自的核心能力和資源，來實現高效的分工和更合理的價值分配，改變過去“麻雀雖小、五臟俱全”的企業組織形式，把企業的邊界和組織擴展到產業鏈層面，同時也規避了企業各自的短板。 企業邊界模糊、產業邊界模糊，將會直接導致垂直分工則更加明顯，由于產業間橫向整合使得橫向鏈條變寬，產業內鏈條網狀化使得產業內縱向鏈條平縮。這些都將會加劇產業間重新融合，并進化和演變成新的產業生態或產業聯盟，甚至有可能，未來的產業形態，可能跟我們當前的產業形態完全不同。 首先，我們要明確，任何組織或機構做數字化轉型，都是一個系統性的工作，整個任務下來，任何一個環節都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個步驟： 1.診斷企業在數字化轉型中所處的階段 這里我們以數字科技的應用為縱坐標、業務為橫坐標，可以將企業分為引領型、進取型、保守型、滯后型。 這里我們主要說下引領型，主要有4個特點，如圖所示。如果做好了前3點，最后一點就能自然而然達到。因此億信華辰希望無論企業處于哪個階段，都希望企業能由保守型逐步進化到進取型，最終過渡到引領型。 但企業到底該如何判斷自己處在哪個階段呢？這里我們將數字化轉型分為三個階段： （1）信息化或系統化階段 重點在硬件建設和數據能力，比如90年代起盛行的ERP軟件系統已成為眾多企業的“標配”，極大地推動了企業信息化進程。這個階段的內容包括數據的標準化、規范化，以及數據的打通和整合。 （2）數字化或智能化階段 這個階段重點在于業務、產品和服務優化以及協同共享，同時數據價值在企業管理決策、提升客戶洞察、改善運營效率等諸多方面會發揮重要作用。 （3）轉型與升級階段 企業需要打造持續創新能力，包括產品與服務創新、商業和管理模式創新。從根本上打破煙囪式的業務和組織架構，構建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺化與生態化發展。 總的來說，企業可以根據自己的實際情況和發展階段，從下面幾個落地領域入手：比如，完善企業信息化建設，提高現有業務流程和客戶界面的數字化程度，以及提高整個價值鏈的數字化水平。 2.明確數字化轉型的方向：客戶價值 只有以創造客戶價值為目標的商業模式，才可以形成可持續的ROI，這個底層邏輯是由今天較高的社會生產力水平和市場的供求關系決定的，無論是在中國還是其他國家，都是一樣的。可以從以下3個方面來明確： （1）無論數據還是技術，都要服務于業務，業務又要緊緊圍繞客戶價值； （2）形成客戶價值驅動的共識至關重要 （3）企業在轉型過程中，需要很好地平衡客戶體驗和運營效率兩個維度，不能過度追求客戶體驗。 3.數字化轉型的三個領域（業務、技術、組織） （1）業務轉型 是指企業通過全價值鏈的數字化變革實現運營指標的提升，成功的業務轉型需要認清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉型路線圖；正如面前提到，要有一個大方向，又要一個分階段的短跑，小型的項目與規劃，同時關注全價值鏈環節，以“凈利潤價值”為驅動，以業務為驅動進行轉型。 （2）技術轉型 是指搭建企業數字化轉型所需的架構和技術生態系統，成功的技術轉型需要健全的架構，創造并引領主題明確的技術合作伙伴生態圈，為什么這么說呢，在當今這個世界，單打獨斗，在現在的技術體系下，發展的進程下是很難完成的，促進企業借力合作，取長補短，共同發展。 例如，對工業制造領域來說，工業物聯網架構是支撐數字化業務用例試點和推廣的“骨骼”，而數據架構是確保“數據-信息-洞見-行動”能夠付諸實踐的“血液”，而整體架構的構建需要始終以數字化轉型的終極目標為導向。 （3）組織轉型 是指在組織架構、運行機制、人才培養和組織文化上的深刻變革。 成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革，需要企業高層明確目標，構建績效基礎架構，成為指導轉型行動方向的“大腦”；形成轉型舉措和財務指標的映射，成為反映轉型業務影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業需要關注團隊的構建，比如： 彌補員工的能力差距，建設數字化知識學習的文化并使之可持續發展；還需要推進數字化能力和人才梯隊的建設，組成推動轉型大規模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優化轉型舉措提供支撐。 4.二個具體實施步驟與演進思路 （1）按照連接-數據-智能思路演進 當談數字化演進路線的時候，實際上數字化轉型的三個核心內容正是最基本的演進路線。即企業在進行數字化建設的時候優先還是要考慮解決連接和協同問題，這個過程有些是處理信息化階段沒有做完的事情，進行優化和整合。 其次是數據驅動運營，數據貫穿整個數字化建設生命周期，即業務和數據建設兩條線是并行的。傳統方式是IT系統建設完成后才考慮如何利用數據進行分析決策，而新的構建思路是數據建設配合業務建設和協同并行，數據不斷的反哺業務，支撐業務運作。 最后是智能，智能不是簡單基于預設規則的自動化，而是可以自適應地進行規則調整和優化，這個需要的是大數據的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。 （2）按照目標細分和短周期迭代 企業數字化轉型要圍繞企業戰略和業務目標，將大目標分解為子目標，然后圍繞每個子目標進行業務，組織，IT技術的改造和優化。先做基礎框架的搭建，然后建設數據模型，最后再持續的優化。 這就要求相關的數字化公司擁有更強的企業運作經驗，把數字化的系統架構先搭建完善，保證整個流程的通暢，后續升級優化才能更順利。 5.沉淀組織與人才的數字化能力 任何企業要實現數字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數字化能力的組織，建立能夠引領數字化轉型的文化。回到人、管理者、領導力和組織，從職能型組織到事業部型組織，從平臺型組織到生態型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉型過程。 信息來源：MES之家 |
